您现在的位置是: 首页 > 写作方法 写作方法

绩效管理制度范本_绩效管理制度范本章条式

zmhk 2024-06-03 人已围观

简介绩效管理制度范本_绩效管理制度范本章条式       大家好,今天我将为大家详细介绍绩效管理制度范本的问题。为了更好地呈现这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来看看吧。1.公司业绩奖金制度范文怎么写2.2019年员工绩效

绩效管理制度范本_绩效管理制度范本章条式

       大家好,今天我将为大家详细介绍绩效管理制度范本的问题。为了更好地呈现这个问题,我将相关资料进行了整理,现在就让我们一起来看看吧。

1.公司业绩奖金制度范文怎么写

2.2019年员工绩效考核方案范本精选

3.工厂绩效考核

4.生产员工绩效考核制度

5.如何建立绩效考核制度

6.求一份超市员工绩效考核制度与评估表

绩效管理制度范本_绩效管理制度范本章条式

公司业绩奖金制度范文怎么写

       公司业绩奖金制度范文,下面就来给大家详细介绍:

       公司业绩奖金制度可以分为三个部分来描写,首先可以描写建立制度的目的,第二个可以描写制度适用的范围,第三个可以描写具体有哪些制度。

业绩奖金制度范文1

       第一章总则

       第一条为了最大限度激励员工发挥个人潜能,提高员工工作绩效,进而提高集团公司的整体效益,为员工薪酬、职务调整及能力开发等方面提供科学、合理的管理依据,特制定本制度。

       第二条本制度适用于所有与集团公司签订劳动合同的在岗员工。

       第三条人力资源处负责集团公司在岗员工的考核评价工作。

       第二章员工绩效考评内容

       第四条员工绩效考评原则

       员工绩效考评必须坚持公开、公正、公平的原则。即:考评的内容、时间、标准和程序公开;按照公司的各项规章制度和人事记录,对员工的综合业绩进行客观公正的考评;考评评分差距适当、实事求是的公平原则。

       第五条员工绩效考评内容

       员工绩效考评依考评的目的分为两类:

       考评种类考评目的考评内容考评频次

       年度考评职务调整能力开发工作成绩+工作态度+工作能力1次/年

       月份考评奖金评定工作成绩+工作态度1次/月

       一、中层领导干部

       中层领导干部的绩效考核中经济指标考核按集团公司经济责任制考

       核办法的规定执行,作为兑现月份基本收入和年度风险收入的依据;年度绩效考核按本制度执行,作为中层干部综合素质评价的依据。

       二、工程技术和管理人员

       主要根据集团公司“岗位(职务)说明书”中主要职责、任职条件等要求考核其工作任务量、完成质量、任务难度、创新能力、解决问题能力、专业知识水平、综合分析能力、贡献精神、协作服务意识和组织领导能力十项。

       三、工人

       主要依据“岗位规范”中工作任务、任职能力等要求考核其工作任务、工作质量、安全生产、设备维护、劳动纪律和劳动态度六项。

       第六条考核办法

       一、考试

       考试的目的是为了测试员工胜任本岗位工作的能力,考试的内容结合“职务说明书”和“岗位规范”中的主要职责、工作任务及任职条件、任职能力等要求制定,考试的结果是评价员工是否符合本岗位要求的重要依据。

       二、日常考核

       (一)对管理人员的考核

       1、被考核者每月5日前填好《管理人员月考核表》(附件一)中工作计划与进度项,送交执考者(直接上级)。执考者根据具体情况对计划进行修订并明确提出“怎么做”与“结果要求”,双方达成共识后共同确定工作计划。

       2、在考核期内,执考者有责任不断指导、帮助、约束和激励被考核者,增强其对工作计划的预见性,改被动工作为主动工作,促进企业整体技术、管理水平的提高。

       3、在次月3日前,被考核者将考核表中计划完成情况填好,并写出下月需要改进的地方交执考者。执考者根据对被考核者月计划的完成情况及其行为表现等进行综合评定,交上一级领导审核。

       4、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇总表》(附件三)中,交上一级领导进行综合评价。

       5、中层领导干部在聘期内的年度考核,要写出年度述职报告,交主管领导审阅。考核工作组还要按《中层管理人员年度工作测评表》(附件四)的要求对中层管理人员进行民主测评。考核工作组根据民主测评、日常考核情况,将考核结果向厂级有关领导汇报。然后由主管领导或考核工作组向本人反馈考核结果。

       (二)对工人的考核

       1、日常考核要以班组为单位进行,由执考者(班组长)填写《工人月考核评分表》(附件二),评价打分后交上一级领导进行审阅,班组长的考核由上一级领导负责。

       2、执考者在年底将日常考核情况汇总到《员工日常考核年度汇总表》中,交上一级领导进行综合评价。

       第七条考核结果

       一、各部门于次年1月10日前将本部门日常考核年度汇总结果报送人力资源处。

       二、人事(组织)部门将年度考核材料存档。

       三、各类人员的考试和日常考核结果都要作为工资分配、晋职晋级、上岗聘任、在职培训和评选先进的主要依据。

       第八条各部门要在本办法的基础上制定出符合本部门内各岗位实际情况的日常考核办法,经人力资源处批复备案后实施。

       第九条考核工作是企业对员工的工作进行综合评价的一种方式,关系到员工的切身利益,各级管理者必须坚持原则,做到评分有据、结果公开。

       第十条员工对考核结果有异议,人力资源处有权进行复查核实。发现有弄虚作假现象,对主要责任者严肃处理。

       第十一条考评管理

       1、绩效考评委员会:

       为员工考评最高管理机构(非常设机构),由主管人事的副总经理担任主任,委员有1人,后勤部人员1~2人。

       2、后勤部:

       1)在绩效考评委员会的领导下,负责制定并下达相关的考评政策和具体操作办法;

       2)协助、指导各部门实施考评;

       3)考评结果汇总、分析;

       4)建立考评管理数据库和员工考评档案。

业绩奖金制度范文2

       一.考核部门:中餐

       二.考核时间:20年5月-----20年12月

       三.考核内容:

       水疗馆营业指标:为52万/月以上(包括52万/月)(包括酒水)

       营业成本应控制在50%以内,经营净利润达15%以上

       四.奖罚办法:

       营业指标达到52万/月员工每人奖励100元,达到55万/月员工每人奖励200元,达到58万/月员工每人奖励300元。

       责任营业指标超过(52万/月)的部份经理按5%提成作为奖励,主管、领班按2%提成作为奖励,未完成责任营业指标按实际差额的经理2%扣罚,主管、领班人员1%扣罚。

       经营净利润指标每超过1%奖励100元,经营利润指标每欠1%罚100元

       点菜员制度另外。

       奖励与扣罚当月兑现,酒店与中餐经理依据经营环境和经营变化,目标责任制可适当调整。

       考核部门:KTV

       考核时间:20年5月-----20年12月

       考核内容:

       KTV营业指标:为52万/月以上(包括52万/月)。

       营业成本应控制在48%以内,经营净利润达25%以上。

       奖罚办法:

       KTV服务员的奖励为所服务包厢的瓶盖自拾自卖,营业指标达到52万/月员工每人奖励200元,达到55万/月员工每人奖励300元,达到60万/月员工每人奖励400元。

       责任营业指标超过(52万/月)的部份经理按5%提成作为奖励,主管、领班按3%提成作为奖励,未完成责任营业指标按实际差额的经理2%扣罚,主管、领班人员1%扣罚。

       经营净利润指标每超过1%奖励100元,经营利润指标每欠1%罚100元

       原来的业绩全部取消。

       奖励与扣罚当月兑现,酒店与KTV经理依据经营环境和经营变化,目标责任制可适当调整。

       KTV经理总经理

       目的:调动员工积极参与经营理念,开源节流,使其目标利润最大化

       一、考核部门:客房部(含前厅、楼层)

       二、考核期限:20年5月-----20年12月

       三、考核指标:

       客房营业指标:为82万元/月(含酒水)

       经营净利润达30%

       四、奖罚办法:

       1.客房营业额达到责任营业指标奖励为;客房部经理200元、主管、领班100元。

       2.客房营业额超出责任营业指标部分,按实际金额5%奖励。经理、主管、领班按3:2:1的比例分配。

       3.客房营业额未达到责任指标,按实际差额的2%扣罚当月工资。经理、主管、领班扣罚比例为3:2:1。

       4.经营净利润指标每超出1%奖励经理、主管、领班各100元、50元,

       经营净利润指标每欠1%扣罚经理、主管、领班各50元、30元。

       5.酒店与客房部依据经营环境的变化可作适当调整。

       6.普通员工奖罚与清洁房间质量和数量挂勾:保底为12间/天,超出按3元/间计算(质量过关),质量不过关一间重做并扣两间奖金。

       7.客房营业额达到责任营业指标前厅员工奖励为每人100元,豪华套房推销奖励:按888元/天推销出去奖励推销员工为15元/次、按688元/天推销出去奖励推销员工为10元/次、按588元/天推销出去奖励推销员工为5元/次(熟客预定除外)

业绩奖金制度范文3

       一、绩效考核规定:

       1)主管级以上(含主管级、不含分店店长)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单和考评表并用形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

       2)主管级以下(不含主管级)绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现,以处罚单形式执行;第一档(优秀档)分数为90分;第二档(良好档)分数为75分;第三档(及格档)分数为60分。

       3)累计12月绩效考核为一个年度周期,每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期,各分店月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总,上报行政人事部进行统计。

       4)第二月初行政人事部对各部门和各分店考核成绩汇总后报财务部。

       5)领班级以上(含领班级)绩效考核分数为百分制,扣分执行,月底汇总;绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总,达到相对应档位分数,领取相应的绩效奖金;未达标月绩效奖金取消;若月绩效考核分数出现负数,负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。

       6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数,采取倒扣形式;月底剩余分数为绩效奖金;若月底绩效分数出现负分,负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。

       7)分店店长绩效考核表内容包括:岗位职责、团队建设与管理合格率、营业指标完成率几方面。

       8)主管级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

       9)领班级绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

       10)基层员工绩效考核表内容包括:岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。

       二、奖罚程序与权限:

       1、公司部门、分店奖罚流程:直属上级下奖罚单受奖罚人签字确认执行周汇总分类报行政人事部审核备档。

       2、行政检查奖罚流程:检查部门对店长下奖罚总单店长对奖罚总单签字确认店长根据总单下奖罚单执行周汇总分类报行政人事部审核备档。

       3、奖罚权限:

       1)公司、分店有权取消员工绩效奖金的管理人员:总经理、行政人事部经理

       2)公司、分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员:总经理、行政人事部经理;

       3)公司各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员:财务经理、采购部长、营销经理;

       4)分店有权取消员工绩效奖金的管理人员:各分店店长

       5)分店奖惩权限最高为100分/人的管理人员:各分店店长

       6)分店奖惩权限为30分/人的管理人员:各分店厨师长(见习厨师长)、前厅经理(见习前厅经理)

       7)分店奖惩权限为20分/人的管理人员:各分店组长(见习组长)

       注:

       1)各级管理人员严格按照此规定,行使权限;如超出权限,可向自己直属上级申请执行;

       2)如公司各部门经理空岗,由总经理指定该部门下一级管理人员暂为执行此权限;见习岗位的各级管理人员,直接可以行使此权限。

       3)同级别管理人员之间行使奖惩权限,必须由直属上级管理人员签字确认;行政人事部经理除外。

       4)管理人员不得以累计奖惩的形式,规避权限行使。

       三、奖励制度细则:

       (一)在执行总公司的各项规章制度中,有下列条件之一者当月予以21-50分奖励:

       1)工作富有成效,分店管理经济效益特别突出者;

       2)分店经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者;

       3)战胜严重或特殊困难,使分店保持较好经济效益者。

       4)分店保持高水平的管理且具有推广价值,经济效益良好者;

       5)提出的营销策划方案对公司系统内各分店具有普遍而明显的实际效果并被采纳者;

       6)针对公司的管理、营运、发展等方面做出合理化建议,并被采纳者;

       7)积极致力于新产品的开发,其创造、发明对公司的发展具有重大影响者;

       8)所领导的分店受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者;

       9)其它具体情况;

       (二)各分店员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励:

       1)行政检查多次受到表扬者;

       2)顾客给予口头、书面、电话表扬;

       3)在店长带领下分店全员月绩效考核合格率达到98%以上;

       4)努力钻研业务,对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者;

       5)爱店如家、积极工作、热情服务,为本店赢得荣誉者;

       6)妥善帮助客人处理困难,受到客人高度赞扬者;

       7)努力拓展业务,对本店经营有特殊贡献者;

       8)控制开支、节约有显著成绩者;

       9)同坏人、坏事和不良倾向作斗争,舍己为人,保护宾客、同事的人身安全及本店资财方面有突出成绩者;

       10)在特殊情况下为公司挽回重大经济损失者;

       11)拾到客人遗失的贵重物品或现金上交或归还失主者;

       12)检举损害本店利益或其他不法行为,经查属实:向公司举报本店管理人员违犯规章制度经查属实者;

       (三)其它奖励:

       1)月绩效考核员汇总员工流失率控制在5%以内,节省部分按照店长3分/人,前厅经理、厨师长按照2分/人奖励。

       2)年度汇总绩效考核优秀率达8次,年度绩效考核加5分;

       3)年度汇总绩效考核优秀率达10次,无须考评可直接晋级。

       以上就是小编今天的分享了,希望可以帮助到大家。

2019年员工绩效考核方案范本精选

       针对如何制定员工绩效考核管理制度,谈一点看法,希望对您有所帮助!

       一,部门绩效考核体系改进设想

       1,部门考核体系的设计

       a.部门绩效考核定量指标体系的建立——确定部门关键业绩指标 确定部门关键业绩指标是一项重要的基础性工作, 关系到企业管理的方方面面, 需要各级领 导及各个部门的积极配合,参与.在制定关键业绩指标的过程中,企业总经办,人力资源部 起着组织,协调,培训等作用.制定关键业绩指标的步骤可分为:罗列指标,筛选指标,设 置权重,修改确认.

       b.部门绩效考核定性指标体系的建立——360 度绩效考核法 定性指标的提取主要通过与分管领导,各职能部门,下属分公司的调研和访谈,了解被考核 部门与各考核者之间工作流程中起重要作用的关键点和典型工作行为表现, 对一些重要的却 无法量化的指标如工作态度,工作效率,工作支撑进行定性考核.

       c.部门关键绩效考核指标的来源 现在越来越多的企业重视绩效考核, 特别是量化考核被认为是评价员工业绩优劣的一个相对 公平合理的考核方式.实践中,大家发现:业务部门的业绩评估比较容易量化,例如有销售 额,利润,产量,客户开发数量等数字性可量化的指标.但对于职能部门来说,确定客观, 量化的绩效考核指标则比较难.

       一个考核指标一般有三个来源:公司级目标,岗位职责或部门职责,上级和客户的需求与期望. (1)公司级目标 公司级目标是根据企业发展战略和业务重点形成的, 公司级目标确定后, 就需要把目标分解 到各个部门,业务部门体现为业务指标,职能部门体现为工作计划.然后再将部门指标,计 划分解到岗位,每个岗位也就有了明确的考核指标.通过考核部门指标,计划的达成率,就 使个人目标, 部门目标同公司的战略目标紧密相连. 例如某公司年度工作目标为新产品销售 收入 500 万元, 那么对于生产部和销售部来说, 其目标分别是产值与销售收入分别达到 500 万元. 这是比较明确的考核标准. 但对于部门来说, 公司目标的分解是一个过程, 需要转换, 分解成为容易测量的考核指标.

       公司用 hoshin plan 作为他们的目标分解工具.hoshin plan 是一套策略规划与执行表,在上 下级之间连接,从而让目标"接力棒"一级一级交到不同人手中.人力资源部经理小江以他的 目标分解为例.他去年一个目标是统一集团绩效考核,而这个目标关键考核指标即 KPI,是 全集团绩效考核覆盖率达到 100%.为此,他的策略是:第一季度发布集团统一绩效管理办 法;上半年试点效果满意度达 80%;第三季度前完成全集团下半年目标下达.小莉是小江 的绩效主管,小李接过"接力棒",他的目标是:实现集团绩效管理覆盖率 100%,这占他年 终绩效考核 20%的权重.为此他的策略之一是:做好绩效管理宣传,通过绩效快报和培训 使员工对绩效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 关键指标是:及时发布绩效管理快报,任 务是发布 5 期绩效管理快报.这项工作的完成,占他绩效考核权重的 10%.小江说:"每个 层级的目标都这样层层分解,从公司战略,到高管目标,到中层管理者策略,到员工任务和 工作.接力棒从高落实到低,传递到企业的神经末梢—— 员工." 而对于难于分解的目标, 如果是非量化目标,可以把它转化为策略,通过做一些具体事,从贡献到这个目标的实现. 这些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

       同时认为:"策略规划与执行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目 标分解过程,一定要上下级参与和沟通,而不是简单地派任务.为此,管理者就要掌握目标 分解的能力和技巧."

       某部门经理说:"目标分解讨论一般按步骤进行.首先感谢员工参加,并综述目标讨论的重 要性;接着,向员工介绍我们部门要实现的目标有哪些,而员工工作参与将对完成这些部门 具有怎样的重要意义;之后,一定要先征询员工如何看待这些目标的,他们有什么看法和意 见;然后,经理人应该从自己把握的角度,介绍自己对目标的想法;这中间或许会产生一些 不同点,经理人和员工要对其中的分歧进行商讨,最终一定要达成一致.完成最关键的目标 统一步骤后, 就要把如何实现这些目标所要采取的任务, 行动确定下来. 确定好任务行动后, 落实到表格上,员工签字承诺.这样完成了目标分解讨论流程,最后,经理人还要表达对员 工完成任务的信心."

       (2)岗位职责或部门职责

       考核标准的第二个来源是岗位职责或部门职责. 岗位职责或部门职责可以回答以下问题: 公 司为什么设立本部门和本岗位?本部门或岗位应该行使哪些职权?本部门或岗位做哪些工 作能够对公司完成年度目标有所帮助?

       部门或岗位职责是通过工作分析得出来的, 一个部门要完成许多项工作, 我们可以把这些工 作分成三种类型:必须做的(must) ,应该做的(ought)和适宜做的(need) .而考核指标的设置就是从中找出必须做,应该做的工作,提炼,加工成为可考核的指标.这些工作应能 够涵盖部门或岗位 80%以上的工作内容.职能部门的日常行政管理,业务支持等工作的目 标通常无法直接体现在公司经营的目标里面, 它们的绩效指标主要体现在岗位职责中. 下面以人力资源部为例说明考核指标的设置

       人力资源部考核指标设置表必须做

       (M 类工作) 应该做(O 类工作) 适宜做(N 类工作)

       如果结果没有达成,公司/部门将导致重大挫折工作对提高工作绩效是必要的.

       工作结果对提高工作绩效有益.

       (通常不必设置在考核指标中)

       1,建立和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施;

       2,编制,设计公司人力资源发展规划和员工职业发展规划;

       3,招聘,甄选,录用,配置公司员工;

       4,建立并组织实施公司员工绩效管理体系,薪酬体系,培训体系;

       5,办理公司员工人事调动,保险等各种人事手续,协调劳资关系. 1,管理劳动合同,人 事档案; 2,培训,指导,安置待岗职工上岗再就业; 3,定期组织工作分析和职位评估; 1,保管各类人事报表; 2,每周一召开业务例会; 3,保持办公室清洁等事务性工作. 4,调查跟踪竞争对手人力资源配置状况.

       根据企业类型和发展的不同阶段, 三类工作的划分和绩效指标的设置也会相应变动. 如建立 和完善公司人力资源管理业务流程和管理制度并指导实施,在企业初创期属于必须做的工 作,但发展到一定阶段后,各类管理制度和业务流程已逐渐完善,它就成为应该做或适宜做的工作.另外,如果企业在某方面管理比较薄弱,或企业领导对某方面工作特别重视,此类工作就有可能从适宜做转变为应该做的(例如调查跟踪竞争对手人力资源配置状况) ,或由应该做的转变为必须做的工作(如定期组织工作分析和职位评估) .

       不同岗位承担了不同的职责,公司对管理层和员工采取了多层次,个性化的考核体系.高层 管理者考核体系通过平衡记分卡, 包括财务, 客户与伙伴, 组织与流程, 成长能力四个维度. 而中层及一般员工则通过业绩,行为/态度,能力三方面来考核.管理层考核,一般一年一 次,越高层周期越长.考核维度一般有十几项,围绕平衡记分卡进行的.例如财务维度,管 理层都要有,并占考核指标一大部分.但是不同职能部门负责人侧重维度不一样,如销售部 门侧重财务,可能财务占 40%,而人力资源部门可能只占 30%.最终考核结果以分数体现, 将影响我们的奖金,甚至职位.

       对中层管理员工和一般员工的考核,分为业绩,行为/态度和能力三部分.其中员工行为态 度和能力指标,与业务指标不一样,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 项定性 指标,其中行为/态度指标 3 项,能力指标 5 项,全公司统一.定性指标的分值等级用"行 为定位等级评价法"确定.即通过行为定位等级评价表,定义各种水平具体行为等级及考评 标准.如,评价员工客户导向思维:0~2 分代表"缺乏满足客户的需求的愿望和态度;个人 生活的独立性差, 思考问题总是从个人利益出发; 交谈或办事可能常常表现出不耐烦或急躁, 缺少热情". 4~5 分代表"了解客户的潜在需求并为客户的利益发展提供建议. 把发展客户与 给予服务作为一种价值取向来要求自己,并成为一种职业习惯和行为."

       但经理人认为一个员工在客户导向思维上是 0~2 分,而不是 4~5 分时,也不能完全*主观 判断,关键事件记录是解决办法.所谓关键事件法,就是通过观察,书面记录下员工有关工 作成败的"关键性"事实,作为事后评价的依据.例如在某项定性指标打分时,员工给自己4 分,经理给了3 分.如果员工不服,*什么来判断呢?就是关键事件记录.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情没做好,员工自然无话可说.

       (3)上级,客户的需求与期望

       对于一个部门来说, 有些工作是上级领导临时交办的紧急性任务, 还有许多工作是为公司内 外部客户提供服务的. 例如总经办经常接到上级领导交办的临时性任务, 配合公司领导处理 一些突发事件. 他们要与企业各个部门打交道, 企业中凡是其提供服务的部门和人员都是内 部客户;同时还肩负着接待公司来宾,处理与政府,媒体,同业之间的公共关系等职责,这 些外部单位,人员即为其外部客户.那么,上级领导,企业内,外部客户对总经办工作的需 求与期望也就成为考核指标的来源.

       d.部门关键考核指标的计算

       根据公司各部门对企业贡献程度的评价结果,由总经理办公会确定各部门在企业的权重(部 门权重) ,并据此核定该"部门的月度考核分值",即 "部门月度考核分值=公司月度考核分值 ×部门权重".

       e.部门关键考核指标的设计原则

       (1) 考核指标能量化的尽量量化,不能量化的尽量细化,流程化. 能够对所有的绩效指标进行量化当然好, 但对于职能部门来讲是不现实的. 利用职能部门常 规性工作较多的特点,可以将常规性工作细化,流程化,转化成行为性的指标体系,就可以衡量职能部门或岗位的业绩.例如:对于行政秘书这一岗位,日常公文的保管是其工作中的一项重要职责,但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的数量来决定,可以将文件保管这一常规性工作从流程上细化.

       行政秘书公文保管工作流程示意图

       (2) 考核指标的制定应遵循 SMART 原则. 即 考 核 指 标 应 该 是 具 体 的 ( SPECIFIC ) 可 衡 量 的 ( MEASURABLE ) 可 达 成 的 , , (ACHIEVABLE) ,现实的(REALISTIC) ,有时间限制的(TIMEBOUND) .

       (3) 考核指标能够全面,客观地反映被评价对象的绩效,而且应该具备可操作性. f.部门绩效考核的关键指标 (1)工作业绩:是指该部门按照公司年度工作纲要及实施细则,并结合本系统,本部门近期工作总体安排,所制定的月度工作计划完成情况.生产部门主要考核其产量,营销中心主要考核其销售额,回款额,财务部主要考核其投资回报率,资金周转率,现金流,采购仓储 部主要考核其货物出入库数量,货物周转率,等等.绩效权重占部门得分的80%. (2)部门整体工作能力:是指部门员工的整体工作技能,部门负责人工作能力包括以下五 方面:监控能力(审核,监督,指导分管部门工作的能力及效果) ,策划能力(判断,决策, 规划达成意愿的能力,工作有构想,能创新) ,解决问题能力(与其他部门工作配合情况, 理顺工作关系,解决实际问题,影响和说服他人的工作能力) ,应变能力(适应内外部环境变 化和处理突发事件的能力),组织领导能力(领导,指导,激励部属工作的能力,带领分管 部门及其员工达成及完成工作目标任务的能力) .部门员工的工作技能包括四方面:执行能 力(及时准确执行公司管理规章制度,上级指令的能力) ,理解能力(理解上级工作意图, 并能举一反三,触类旁通的能力) ,协调和解决问题能力(与其他部门,本部门员工团结协 作,工作无扯皮现象,影响和说服他人的工作能力) ,适应能力(适应内外部环境变化和处 理突发事件的能力) .绩效权重占部门得分的 5%.

       (3)产品与服务质量:生产部门是指生产的产品是否符合国家颁布的质量标准,产品一次 合格率的比例;营销中心是指为市场一线各地办服务的工作效率,工作质量;管理部门是指 为生产经营部门提供的服务质量.绩效权重占部门得分的 5%.

       (4)顾客满意度:是指公司外部各有关业务单位对公司各相关部门工作的满意度以及公司 内部各部门之间的相互工作满意度.绩效权重占部门得分的 5%.

       (5)工作时效与费效比:是指本部门完成工作的实践效率,是否能在规定的时间完成计划 任务,以及完成工作所花的费用同为企业带来效益之比是否划算.绩效权重占部门得分的 5%.

       g.考核指标的评价

       (1) 设定考核标准与评估等级

       没有标准的目标是无法考核的,目标体系确立之后,还需要设定评价标准.评价标准指的是 考核指标应该达到什么水平,做到什么程度.标准可以是定性的,也可以是定量的,或者以上级认可的最能反应目标本质的标准为依据. 定性的评价标准是难以用数字定量, 只能用状 态表达的指标.如及时性,可*性,创新性,实用性,可操作性等.也可以是一种行为导致的结果,例如:完成,批准,同意,通过等.定量的评价标准是指一种物理单位或结果:如产量,销售额,利润,拜访客户的次数,达标率,差错率,投资回报率,投诉率,满意度等. 通常评价目标完成情况可以从质量,时间,成本,客户或上级的评价等几个方面考虑.制订了考核标准以后,才能实施考核.具体评估等级根据考核标准来制订,一般分为(A)优秀, (B)良好, (C)合格, (D)欠佳, (E)不称职等几个档次,可以根据企业的具体情况划 分不同的等级标准.

       (2) 指定考核依据

       考核达标情况是要有依据的,"空口无凭"是不可以的,一般应形成"白纸黑字",而且应是正 规的文字性的记录,如各种财务数据,报表,管理台帐,相关制度,以及计划,总结,报告, 建议,方案等各种文案材料.

       (3) 设定权重

       对部门的考核应设计出常规工作, 计划工作和临时性工作的考核量表, 通过调整各类工作的 权重体现月度工作重点. 考核表中权重的设置不是固定不变的, 而应在实施考评前根据临时 性工作的情况来调节.

       (4) 形成目标管理卡

       目标管理卡是督促, 检查目标事实的有效工具它以固定的表格形式把每个职工在完成目标过 程中的活动情况系统地归纳到一张考核量表中,使绩效管理更加系统化,制度化和规范化. 一般包括主要工作任务/目标,评估依据,评估标准及等级和权重.下面是一份公司办公室主任的月度目标管理

       h.考核指标设置需注意的问题一般来说, 确定考核目标首先要明确部门和岗位的工作重点; 其次再将部门的计划落实为岗位的工作目标,并确定主要责任者,将部门工作目标落实到具体的岗位,最后就设定的工作 目标与员工达成一致. 设置绩效考核指标时必须注意的问题是加强部门内部上级主管与下属员工的充分沟通. 过去人们总以为设置考核指标是人力资源部的工作,实际上,人力资源管理,特别是绩效管理, 首先应该是各级管理者的责任.确切地说,应该由直接上级负责下级的绩效考核,期初由上下级共同商讨签订目标任务书, 并制定详细的工作计划; 在实施的过程中对下级进行计划跟 进与指导,并记录下关键事件,期末进行绩效考核与面谈.只有部门主管与下属员工达成一致意见,才能使员工认同上级主管为自己所设置的工作目标,并为目标的达成而努力工作. 绩效考核是一个系统化的过程, 涉及到工作分析, 部门或岗位职责确定和企业战略目标分解, 员工收入分配等一系列工作. 考核指标的设置是绩效考核成败与否的关键, 职能部门的绩效 指标设计又是考核的难点.

       二,员工个人绩效考核改进设想

       1 如何确定企业员工个人的考核指标 绩效考核指标是进行绩效考核的基本要素, 制定有效的绩效考核指标是绩效考核取得成功的 保证, 因此也成为建立绩效考核体系的中心环节, 也同时成为企业主管经理们最关注的问题.

       下面我来谈一下如何确定公司中层管理员工绩效考核指标.

       (1) 工作分析(岗位分析) :根据考核目的,对被考核对象的岗位的工作内容,性质以及 完成这些工作所具备的条件等进行研究和分析, 从而了解被考核者在该岗位工作所应达到的 目标,采取的工作方式等,初步确定绩效考核的各项要素.

       (2) 工作流程分析:绩效考核指标必须从流程中去把握.根据被考核对象在流程的扮演 的角色,责任以及同上游,下游之间的关系,来确定其衡量工作的绩效指标.此外,如果流 程存在问题,还应对流程进行优化或重组.

       (3) 绩效特征分析:可以使用图标标出各指标要素的绩效特征,按需要考核程度分档, 如可以按照非考核不可,非常需要考核,需要考核,需要考核程度低,几乎不需要考核五档 对上述指标要素进行评估,然后根据少而精的原则按照不同的权重进行选取.

       (4) 理论验证:依据绩效考核的基本原理与原则,对所设计的绩效考核要素指标进行验 证,保证其能有效可*反映被考核对象的绩效特征和考核目的要求.

       (5) 要素调查,确定指标:根据上述布骤所初步确定的要素,可以运用多种灵活方法进 行要素调查,最后确定绩效考核指标体系.在进行要素调查和指标体系的确定时,往往将几 种方法结合起来使用,使指标体系更加准确,完善。

       (6)修订:为了使确定好的指标更趋合理,还应对其进行修订.修订分为两种.一种是考核前修订.通过专家调查法,将所确定的考核指标提交领导,专家会议及咨询顾问,征求意 见,修改,补充,完善绩效考核指标体系.另一种是考核后修订.根据考核及考核结果应用 之后的效果等情况进行修订,使考核指标体系更加理想和完善.

       2.员工个人绩效考核的指标及权重设计

       (1)工作计划的制定(10 分) :当月能按照公司年度工作计划和实施细则的要求及公司近 期工作安排等制订出下月工作计划并充分和员工沟通,以确保员工理解并按时完成工作要 求;计划的准确性.

       (2)工作计划完成程度(30 分) :工作任务的逐项完成程度;及所完成的工作是否达到实 际要求,工作日记记录完整.

       (3) 工作饱和度(10 分) :当月的任务量是否饱满.

       (4) 业务能力的提高程度(5 分) :不断掌握提高业务知识以便给下属合理的工作量及分 配方式;熟悉自己的工作环境和客户需要;能够监控并确认下属所完成的工作;能够通过正 确的引导减少下属出现错误;能不断创新提出新的工作思路.

       (5) 管理能力(5 分) :在明确纪律,制度的情况下领导下属的能力;能否言传身教,鼓 励他人士气;管理方式是否简单,粗暴;是否充分了解下属工作能力和个性,而不致以偶尔 的对错来判断员工的实际能力;是否有培养人才的能力,充分发掘出员工的潜力,帮助员工扬长弃短.

       (6) 控制能力(5 分) :当遭到下属攻击,上司批评时的忍耐性及承受工作压力,挫折的 自控能力;对下属工作的指导,监督,检查能力;对成本及费用的控制; 对全局的控制能 力;项目实施过程中对任务完成的进度及质量的控制能力.

       (7) 计划与组织能力(5 分) :善用资源,能按轻重缓急有计划的安排工作;时刻确保计 划与整体目标相互配合;按项目进度要求进行项目实施过程的组织管理.

       (8) 基本素质(5 分):表率性(能在任何时候给员工起带头作用),亲和力(处事能跟员工 达成共识,能够跟员工打成一片,而不是让人难以接近,难以沟通) ,预见性(做事有能够 预测事情结果的能力,具有超前意识) .

       (9) 客户及员工满意度(5 分) :对公司内外客户的要求,能予以迅速处理;对员工的合 理建议是否能及时分析并改进.

       (10) 团队精神(5 分) :乐意与他人建立合作,对不同建议抱开放态度;诚恳与各同事建 立,维持互助的工作关系;乐意与他人交流信息及提供帮助,提高他人的工作效率;主动解 决纠纷;参与策划与实践团队目标.

       (11) 附加分(5 分) :是否额外完成工作,工作是否有重大突破并受到奖励和表扬,能圆 满完成临时工作,当月临时任务较多,提前完成项目,担当项目负责人.

       3.员工绩效指标权重的计算

       公司各部门根据本部门内各岗位对部门贡献程度的评价结果确定各岗位在本部门的权重 (岗 位权重) ,并据此核定各"岗位的月度绩效分值",即"岗位月度绩效分值=部门月度绩效分值× 岗位权重".

       在绩效考核指标确定以后,接下来的工作就是明确指标之间孰重孰轻.即,权重赋值.通常 这是一个不为管理者重视的情况,总是一拍脑袋凭经验(Experience Dependence)确定, 反正总和满足 100%.其实,考核权重的设计关系到工作行为的导向问题,对某一个指标过分看重或者过分轻视,都会带来不良后果.假设,一个部门有"服务质量"和"销售额度"两个指标,究竟是三七开,还是七三开,对员工会产生很大影响.可以说,权重设计是测量绩效 (Measured Performance)与真实绩效(Actual Performance)是否一致的纽带.

       关于权重系数的精确测度主要有"专家咨询法(Delphi) ,层次分析法(Analytical Hierarchy Process,简称 AHP),二项系数加权法,环比评分法"等.其中比较有代表性的,较成功的主要有 Delphi 法和 AHP.

       Delphi 法是邀请数位专家匿名赋值,多次论证后求均值.其优点在于有较高的说服力,容 易为员工接收.缺点在于聘请专家的成本较高,而且不一定符合实际情况.

工厂绩效考核

       

       员工绩效考核方案范本1

        1、目的

       

        1.1为了推动公司人员管理制度化和规范化,尽快完善好绩效考核运行机制,使考核工作有据可依,有章可循,特制定本考核方案;

        2、适用范围

        2.1生产部所有车间员工(试用期后);

        3、本考核方案

        3.1分为5部分:工作表现、工作技能、执行制度、敬业与协作、日常行为;

        3.2以扣分考核为基本形式,扣分与绩效考核工资挂钩。每日考核一次,每月汇总评比一次,考核绩效工资(奖金)为200元,考核结果处理按照《记分方案》执行;

        4、考核绩效计分方案

        4.1工作表现(扣分共30分、奖励共5分)

        4.1.1上班迟到、早退扣3分/次;

        4.1.2工作不积极、做事拖拖拉拉扣5分/次(例如车间安排的事情没有在规定时间内完成);

        4.1.3脱岗、离岗超过10分钟,扣3分/次;

        4.1.4上班时间看报纸、杂志、玩手机或干与生产无关的事情扣3分/次;

        4.1.5在工作场所内大声喧哗、起哄、妨碍他人的工作扣3分/次;

        4.1.6不写请假条,无故旷工扣5分/次;

        4.1.7对本岗位的设备及生产情况不按时制作及检查、不保养扣3分/次;

        4.1.8做假记录、提前做记录或之后做记录扣5分/次。

        4.1.9工作认真仔细,及时发现不良品,并得以控制,奖5分/次。

        4.2工作技能(扣分共22分、奖励共10分)

        4.2.1不按规定摆放物料扣2分/次;

        4.2.2对本岗位的设备不熟悉扣3分/次;

        4.2.3公司和车间组织的培训考试不合格扣4分/次;

        4.2.4因操作失误造成物料损失扣8分/次;

        4.2.5对本岗位的操作方法不熟悉扣5分/次;

        4.2.6熟练本岗位操作,并能带领新进员工及时掌握相应技能的奖5分/次。

        4.2.7生产现场8S做得好,工装设备保养到位的奖5分/次。

        4.3执行制度(扣分共33分、奖励共15分)

        4.3.1不按操作方法操作,违反工艺或自行更改工艺条件扣5分/次;

        4.3.2存在跑、冒、漏检现象扣2分/次;

        4.3.3在生产区内(包括各车间、厕所等)吸烟或未经允许私自带入火种扣5分/次;

        4.3.4在上班时发现上班前饮酒扣5分/次;酗酒的扣7分/次;

        4.3.5拒绝参加公司或车间组织的安全、消防、环保等学习及培训扣4分/次;

        4.3.6未经允许私自带外人进入生产车间的扣5分/次;

        4.3.7对生产工艺提出合理建议,并行之有效,奖5分/次

        4.3.8对生产过程中检举某些岗位漏检的奖5分/次。

        4.3.9参加公司或车间组织的相关培训考试优秀(超过90分)的奖5分/次

        4.4敬业与合作(共77分)

        4.4.1物料浪费未及时阻止扣4分/次;

        4.4.2本岗位作业未完成或者未达到工艺指标的要求就将物料(或半成品)转入下一岗位(未经组长和车间主管同意)扣5分/次;

        4.4.3不服从公司和车间领导指挥扣8分/次(例如不服从工作安排、临时安排等);

        4.4.4本岗位发生事故时该岗位操作员工不参加抢救扣10分/次;

        4.4.5与同事之间打架、斗殴扣10分/次;

        4.4.6破坏、损坏厂房、机器设备、工具、原材料及产品扣20分/次

        4.4.7泄露公司机密、经营机密扣10分/次;

        4.4.8无中生有、弄虚作假、搬弄是非、拉帮接派,造成同事之间不团结扣10分/次。

        4.5日常行为(共38分)

        4.5.1上班衣着不整,不穿工作服扣3分/次;(没有发服装的除外)

        4.5.2故意毁坏灭火器、消防栓和消防水带扣4分/次;

        4.5.3未经主管领导同意就私自外出扣3分/次;

        4.5.4撕毁文件、档案材料及公告文件扣5分/次;

        4.5.5对同事及家属实施诽谤、恐吓、威胁、侮辱扣10分/次;

        4.5.6损公肥私、盗窃公司财物扣10分/次。

        4.5.7本岗位卫生不干净扣3分/次。

        5、绩效工资(奖金)处理办法:

        5.1员工请假(事假)超过1天,次数超过1次/月的无绩效工资(奖金)。

        5.2扣分在10分以内者为合格;10分以上按百分比扣发绩效考核工资(200元就是200分;扣1分就是扣1元钱);

        5.3按200分数计算扣分在80分以上的进行淘汰(无绩效工资)。

        5.4每天的绩效考核表、由部门主管统计后,每日上交副总核实,弄虚作假、不交或涂改扣主管全分,无绩效工资。

        5.5员工绩效考核奖励得分的就是嘉奖(1分就是1元钱)。

        6、相关表单

        6.1部门员工每日绩效考核登记表

        员工绩效考核方案范本2

        一、总则

        为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。

        二、考核目的

        1、在同方造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍.并形成以考核为核心导向的人才管理机制.

        2、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。

        3、为同方中层管理、技术类员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇(含员工持股权重调整)以及相关的教育培训提供人事信息与决策依据。

        4、将人事考核转化为一种管理过程,在同方形成一个员工与公司双向沟通的平台,以增进管理效率。

        三、考核原则

        1、以公司对员工的经营业绩指标及相关的管理指标,和员工实际工作中的客观事实为基本依据;

        2、以员工考核制度规定的内容、程序和方法为操作准则;

        3、以全面、客观、公正、公开、规范为核心考核理念。

        四、适用对象

        本制度主要是为同方公司总部职能部人员和分公司副总级以上经营管理类专业技术类人员设计(分公司副总级以下人员由分公司参照总部形式自行考核)。另有下列情况人员不在考核范围内:

        1、试用期内,尚未转正员工

        2、连续出勤不满六个月或考核前休假停职六个月以上

        3、兼职、特约人员

        五、各类考核时间排定表

        考核类别考核时间 复核时间考核终定时间

        年中考核6月1日到5日6月5日到8日6月15日

        年度考核1月15日到20日1月21日到23日1月25日

        转正考核按公司招聘调配制度执行

        晋升考核按公司内部晋升制度执行

        注:1、考核时间主要是指由各业务部门、职能部门主管与下属就绩效表现,绩效改善计划,新的绩效目标共同进行讨论的时间

        2、人事复核时间主要由人事决策委员会对有争议的考核结果及员工申诉的事件进行调查了解和仲裁

        3、考核终定时间是人力资源部将考核结果进行汇总,新的绩效目标进行备案归档的时间。

        4、年度考核是公司对全体(正式)员工年度工作表现进行考核,年中考核是对年度考核评分“有待提高”及“急需提高”二类人员的考核。

        六、考核体制

        考核实行直接主管评估部属,部门主管复评制。人力资源部对员工考核有政策制(续致信网上一页内容)度咨询、执行监督、申诉调查等职能。人事决策委员会(由公司总裁、常务副总裁、相关副总裁、人力资源部总经理及相关部门主管组成)是同方公司员工考核政策的最终仲裁机构。具体权限见下表:

        考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

        分公司副总级总经理、相关职能总经理人力资源部主管副总裁

        分公司总工分公司总经理人力资源部主管副总裁

        分公司总经理人力资源部、企管部、财务部人力资源部主管副总裁、相关副总裁、公司总裁

        职能副总级职能总经理人力资源部主管副总裁

        考核对象初评(员工自评后)汇总部门复核

        职能总经理员工自评人力资源部主管副总裁

        分公司副总经理以下人员的考核

        部门经理级主管副总经理分公司人事总经理、相关职能总经理

        部门职员直接主管评分公司人事间接主管核定

        技术人员技术主管评分公司人事间接主管核定

        注:对于分公司副总经理级以下人员,均是由员工先自评,再由直接主管复评,员工间接主管(高于员工两级)最后核定认可。

        七、考核标准

        人事考核不能用统一的标准来评价不同岗位的任职人,尤其是对同方这样的高科技企业。同方在设计考核标准的核心理念是(员工)分层分类考核、客观评价过去着眼将来。公司依据员工经营责任大小,将员工分为三个层次,总部人力资源部针对公司中层以上干部专门设计考核标准与量表;其次,针对同方高科技公司的特点,将员工划分为管理类与技术类业务类,并专门设计考核标准与量表。

        公司的考核标准主要是从经营业绩、工作态度、任职能力三方面,不同部门类的员工,其考核标准的权重也不一样,具体如下:

        各类员工考核权重比例图:

        考核项目职位类别经营管理类职能管理类技术类

        业绩考核约占70%50%40%

        能力考核约占15%30%30%

        态度考核约占15%20%30%

        员工考核总得分=业绩分+能力分+态度分

        八、考核表

        1、考核表按工作性质进行分类,分为经营管理类和职能管理类研发技术类三种,各类下面再细分成主管和非主管,由人力资源部与各相关部门研究和设计统一的表格。人力资源部对考核的指标制定有一定通用性的评分参考表,各部门可根据本部门实际情况对考评因素和要点进行调整,但未经与人力资源部协商通过前,不能擅自调整考评结构和要素赋分。

        2、年终考核成绩由人力资源部存于员工个人档案中,除人事决策委员会和各部门总经理外,其他人员一概不得查阅。

        九、考核评价

        1、考核结果的等级评定:

        全部类型的考核结果按员工考核总分,划分为“特优”、“优秀”、“中等”、“有待提高”、“急需提高”五等级,并作如下界定:

        等级特优秀优秀中等有待提高急需提高

        考核总分95分以上85―95分70-84分50-69分50分以下

        2、考核等级比例控制:

        为减少考核的主观性及心理误差(晕轮效应,对比效应,平均化等),考核结果经过除权处理实行部门(分公司)比例控制,各部门,各分公司在向人力资源部申报考核结果时,一律按下面比例:

        特优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数5%

        优秀人数:不超过本部门(分公司)员工总数15%

        中等人数:占本部门(分公司)员工总数65%

        有待提高人数:约占本部门(分公司)员工总数10%

        急需提高人数:约占本部门(分公司)员工总数5%

        注:考核列入极优秀或急需提高者,必须同时提供具体的事实依据

        十、考核程序

        考核的一般操作程序:

        1、员工自评:按照“考核权限表”,员工选择适当的考核量表进行自我评估

        2、直接主管复评:直接主管对员工的表现进行复评。

        3、间接主管复核:间接主管(高于员工二级)对考核结果评估,并最后认定。

        补充建议:

        当直接主管欲评分数与员工自评分数差距很大,甚至跨越档级时:

        1、直接主管应让员工本着客观的原则再次自评

        2、如员工再次自评分数变化不大时,直接主管可以进行复评,并向该员工的间接主管说明情况

        3、当员工自评分数与直接主管分数出现档级上的差别,建议主管应该与该员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

        当员工最后考核分数归入“急需提高”或“特优”时

        1、建议该员工主管与员工进行面谈,并完成“绩效面谈表”

        2、如有必要,可另外附具体的事实说明,作为考核结果的补充材料。

        十一、考核申诉

        1、考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。

        2、部属与直接主管讨论考核内容和结果后,如有异议,可先向部门主管提出申诉,由部门主管进行协调;如部门主管协调后仍有异议,可向人事决策委员会提出申诉,由人力资源部门专员进行调查协调。

        3、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据。

        十二、考核与奖惩

        1、公司将考核结果与岗位津贴相挂钩,按员工的年度考核成绩对员工的职位工资进行调整,调整原则如下:

        ①特优员工:原则上岗位津贴上调一级

        ②优秀员工:岗位津贴不作调整,在机会适当时,可作职务晋升处理

        ③中等员工:岗位津贴不作调整.

        ④有待提高员工:岗位津贴不作调整,但列为年中考核对象。

        ⑤急需提高员工:岗位津贴下调一级,且列为年中考核对象。

        2、年度考核为“有待提高类”员工的处理

        ①岗位津贴暂不调整,在年中考核前不作晋升处理

        ②若年中考核再评为“有待提高”,则岗位津贴下调一级,若等级在“有待提高”之上,则岗位津贴不调整,也可按正常程序作晋升处理。

        ③若年中考核再评为“有待提高”,且在第二次年度考核又评为“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系。

        3、年度考核为“急需提高类”员工的处理

        ①该员工岗位津贴在年度考核结束后下调一级。

        ②同时,如在年中考核前,公司与该员工聘用合约到期,则该员工与公司聘用期满后,公司不再聘用。在这期间,该员工岗位津贴相应下调一级

        ③如在年中考核时,公司与该员工聘用合约仍未到期,则对员工进行年中考核,如仍评为“有待提高”或“急需提高”,则公司与此员工解除劳动用工关系;如评为“中等”或以上等,则公司继续聘用,但岗位津贴在第二次年度考核开始前不作调整。

        十三、附则

        1、本制度的解释权归人力资源部。

        2、本制度的最终决定权、修改权和废除权归人事决策委员会。

        3、本制度生效时间为20xx年1月10日。

;

生产员工绩效考核制度

       针对工厂的员工,应如何制订绩效考核制度?各位员工管理者,如果你对此不太明确,可以参考以下这则工厂员工绩效考核制度范本,希望各位从中了解绩效考核怎么实施。

       第一条、工作绩效考核,简称考核,目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是,通过这些评价可促使员工有计划地改进工作,以保证公司营运与发展的要求。

       第二条、绩效考核原则。

       1.考绩不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高;

       2.考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

       3.考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

       4.考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

       第三条、适用范围。

       本规则除下列人员外适用于公司全员。

       1.考核期开始进人公司的员工;

       2.因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

       3.因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

       4.虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

       第四条、本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

       (一)考核依本公司人事规则规定任聘人员,均应试用三个月。试用三个月后应参加试用人员考核,由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇,应附试用考核表,注明具体事实情节,呈报经理核准。延长试用,不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

       (二)平时考核

       1、各部门主管或人事管理人员对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核,其有特殊功过者,应随时报请奖惩。

       2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内,以提供考核的参考。

       (三)年终考核

       1、员工于每年12月底举行总考核1次。

       2、考核时,担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录,填具考核表送复审。

       第五条、考核年度为自1月1日至12月31日止。

       第六条、考核标准

       (一)人事考核的种类。

       人事考核可以分为两种:

       1.能力考核,就是参照职能标准,以员工在一定时间当职务的能力,进行评定。

       2.业绩考核,就是参照职务标准,对员工在一定时间务工作完成的情况,进行评定。

       (二)人事考核必须把握的能力。

       人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力,包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的,并表现在业绩上的努力。潜在能力,可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力,则可能通过工作业绩(质和量),以及对工作的态度来把握。具体包括:

       知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度

       第七条、考评者的职责。

       1.第一次考评者,必须站在直接监督的立场上,并且,对于想要特别强调的评分和评语,以及对评定有显著影响的事项,必须予以注明。

       2.第二次考评者,必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语,或与第一次评定有明显差别的地方,必须予以注明。

       特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下,需要倾听一下第一次考评者的意见,有必要的话,相互商讨,对评定作出调整。

       在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果,告诉给第一次考评者。

       3.裁定、拍板者,参考评定经过报告,作出最终评语。

       4.在职务级别层次很少的部门,二次考核可以省掉。

       5.为了使人事考核公平合理的进行,考核者必须遵守以下原则:

       (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

       (2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

       (3)考核者应根据自己作出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

       (4)在考核过程中,要注意加强上下级之间的沟通与能力开发,通过被考核者填写自考表,了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议,以便上下级之间相互理解。

       第八条、 考核结果的运用。

       为了把考核的结果,应用于开发利用员工的能力,应用于人事管理的待遇方面的工作中去,做法如下:

       1.教育培训。

       管理者以及教育工作负责人,在考虑教育培训工作时,应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训,进而是开发、利用员工能力工作的关键。

       2.调动调配。

       管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果,把握员工的适应工作和适应环境的能力。

       3.晋升。

       在根据职能资格制度进行晋升工作时,应该把能力以及业绩考核的评语,作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

       4.提薪。

       在一年一度的提薪之际,应该参照能力考核的评语,决定提薪的幅度。

       5.奖励。

       为了能使奖励的分配对应于所做的贡献,应该参照业绩考核的评语进行。

       第九条、考核结果的反馈,部门经理通过面谈形式,把考核的结果,以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人,并指明今后努力方向,自我培养和发展的要点,以及相应的期待、目标和条件等等。

       第十条、考核表的保管与查阅

       (一)考核表的保管。

       1.保管者。

       考核表由规定的保管者加以保管。

       2.保管期限

       考核自制成之日起,保存十年。但是,与退休、退职人员有关的考核表,自退休、退职之日起,保存一年。

       (二)表内容的查阅。

       管理者在工作中涉及到某员工人事问题,需要查阅有关内容时,可以向考核表的保管者提出查阅要求。

       第十一条、 考核者的培训

       (一)在取得考核者资格之后,必须经过考核者培训。

       (二)培训包括:

       1.理解考核制度的结构;

       2.确认考核规定;

       3.理解考核内容与项目;

       4.统一考核的基准。

       第十二条、人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

如何建立绩效考核制度

        生产员工绩效考核制度范本

        随着社会一步步向前发展,制度使用的情况越来越多,制度一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则,也指在一定历史条件下形成的法令、礼俗等规范或一定的规格。你所接触过的制度都是什么样子的呢?下面是我为大家整理的生产员工绩效考核制度范本,欢迎阅读与收藏。

       

生产员工绩效考核制度1

        第一条:工作绩效考核

        简称考核,目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核,把握每一位员工的实际工作状况,为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是,通过这些评价可促使员工有计划地改进工作,以保证公司营运与发展的要求。

        第二条:绩效考核原则。

        1、考绩不是为了制造员工间的差距,而是实事求是地发现员工工作的长处、短处,以扬长避短,有所改进、提高;

        2、考绩应以规定的考核项目及其事实为依据;

        3、考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据;

        4、考绩自始至终应以公正为原则。决不允许营私舞弊。

        第三条:适用范围。

        本规则除下列人员外适用于公司全员。

        1、考核期开始进人公司的员工;

        2、因私、因病、因伤而连续缺勤三十日以上者;

        3、因公伤而连续缺勤七十五日以上者;

        4、虽然在考核期任职,但考核实施日已经退职者。

        第四条:本公司员工考核分为试用考核、平时考核、年终考核三种。

        (一)考核依本公司人事规则规定任聘人员,均应试用三个月。

        试用三个月后应参加试用人员考核,由试用部门主管考核。如试用部门主管认为有必要缩短、延长试用时间或改派他部门试用亦或解雇,应附试用考核表,注明具体事实情节,呈报经理核准。延长试用,不得超过3个月。考核人员应督导被考核人提具试用期间心得报告。

        (二)平时考核

        1、各部门主管对于所属员工应就其工作效率、操行、态度、学识每月进行考核,其有特殊功过者,应随时报请奖惩。

        2、员工假勤奖惩应统计详载于请假记录簿内,以提供考核的参考。

        (三)年终考核

        1、员工于每年12月底举行总考核1次。

        2、考核时,担任初考各部门主管参考平时考核记录及人事记录的假勤记录,填具考核表送复审。

        第五条:考核年度为自1月1日至12月31日止。

        第六条:考核标准

        (一)人事考核的种类。

        人事考核可以分为两种:

        1、能力考核,就是参照职能标准,以员工在一定时间当职务的能力,进行评定。

        2、业绩考核,就是参照职务标准,对员工在一定时间务工作完成的情况,进行评定。

        (二)人事考核必须把握的能力。

        人事考核把握并测评的能力是职务担当的能力,包括潜在能力和显在能力。潜在能力是员工拥有的、可开发的内在能力;显在能力是指职工工作中发挥出来的,并表现在业绩上的努力。潜在能力,可根据知识技能、体力以及经验性能力来把握;显在能力,则可能通过工作业绩(质和量),以及对工作的态度来把握。具体包括:知识、潜在能力、体力、能力、经验性能力、显在能力、工作业绩和质量、态度。

        第七条:考评者的职责。

        1、第一次考评者,必须站在直接监督的立场上,并且,对于想要特别强调的评分和评语,以及对评定有显著影响的事项,必须予以注明。

        2、第二次考评者,必须在职务、级别上高于第一次考评者。有关需要特别强调的评分和评语,或与第一次评定有明显差别的地方,必须予以注明。

        特别在遇到与第一次评定有显著差别的情况下,需要倾听一下第一次考评者的意见,有必要的话,相互商讨,对评定作出调整。

        在不能做出调整的情况下。至少应该把第二次评定的结果,告诉给第一次考评者。

        3、裁定、拍板者,参考评定经过报告,作出最终评语。

        4、在职务级别层次很少的部门,二次考核可以省掉。

        5、为了使人事考核公平合理的进行,考核者必须遵守以下原则:

        (1)必须根据日常业务工作中观察到的具体事实作出评价。

        (2)必须消除对被考核者的发恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。

        (3)考核者应根据自己作出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。

        (4)在考核过程中,要注意加强上下级之间的沟通与能力开发,通过被考核者填写自考表,了解被考核者的自我评价及对上级的意见和建议,以便上下级之间相互理解。

        第八条:考核结果的运用。

        为了把考核的结果,应用于开发利用员工的能力,应用于人事管理的待遇方面的工作中去,做法如下:

        1、教育培训。

        管理者以及教育工作负责人,在考虑教育培训工作时,应把人事考核的结果作为参考资料。借此掌握教育培训,进而是开发、利用员工能力工作的关键。

        2、调动调配。

        管理者在进行人员调配工作或岗位调动时应该考虑事争考核结果,把握员工的适应工作和适应环境的能力。

        3、晋升。

        在根据职能资格制度进行晋升工作时,应该把能力以及业绩考核的评语,作为参考资料加以运用。考核评语是按职能资格制度要求规范化的。

        4、提薪。

        在一年一度的提薪之际,应该参照能力考核的评语,决定提薪的幅度。

        5、奖励。

        为了能使奖励的分配对应于所做的贡献,应该参照业绩考核的评语进行。

        第九条:考核结果的反馈

        部门经理通过面谈形式,把考核的结果,以及考核的评定内容与过程告诉被考核者本人,并指明今后努力方向,自我培养和发展的要点,以及相应的期待、目标和条件等。

        第十条:考核表的保管与查阅

        (一)考核表的保管。

        1、保管者。

        考核表由规定的保管者加以保管。

        2、保管期限

        考核自制成之日起,保存十年。但是,与退休、退职人员有关的考核表,自退休、退职之日起,保存一年。

        (二)表内容的查阅。

        管理者在工作中涉及到某员工人事问题,需要查阅有关内容时,可以向考核表的保管者提出查阅要求。

        第十一条:考核者的培训

        (一)在取得考核者资格之后,必须经过考核者培训。

        (二)培训包括:

        1、理解考核制度的结构;

        2、确认考核规定;

        3、理解考核内容与项目;

        4、统一考核的基准。

        第十二条:人力资源部负责考核考绩的计划和具体组织工作。

生产员工绩效考核制度2

        第一条考核目的

        为全面了解、评估员工工作绩效,对公司及个人工作的实施进展情况进行有效的跟进和调控,发现优秀人才,加强沟通与激励,提高公司整体工作效率,从而为公司经营战略方针和经营目标的制定和调整提供有力的参考依据,特制定本办法。

        第二条考核范围

        本公司所有员工均需考核,并适用于本办法。

        第三条考核原则

        1、以公平、公正、全面、客观的原则为主导;

        2、以岗位职责任务为主要依据,坚持上下结合,左右结合、定性与定量结合原则;

        3、考评工作中,坚持对事不对人,重视工作态度和团队合作精神,以发展的眼光进行考核。

        第四条考核时间

        1、公司实行定期考核制度,并分为月度、年度考核,月度考核在每月末至下月初进行,年度考核在次年初进行。

        2、公司因重大工作项目或特别事件可以举行不定期专项考核。

        第五条考核形式

        各类考核形式有:上级评议、同级同事评议、自我鉴定、下级评议、外联客户评议等。因各次考核目的、时段及各种考核形式本身特点的不同,各考核形式在考核过程中分别占有不同的权重。

        第六条考核办法

        考核采取等级评估、目标考核、相对比较、重要事件或综合等办法,具体根据日常工作记录、档案、考勤情况、部门和员工书面报告、重大特别事件等进行。

        第七条考核内容

        1、主任级以上员工考核,包括所辖部门总体绩效情况和个人绩效表现两部分,其中,所辖部门总体绩效考核结果所占个人考核权重为60%,主要依据所管辖部门整体工作的考评结果综合评定;个人绩效表现权重为40%,主要包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量表ⅰ。

        2、公司基层员工考核,依据个人实际工作表现,内容包括员工个人岗位职能履行情况、知会能力、职业道德表现等三方面内容,具体考核项目内容及权重见公司员工岗位绩效考核量。

        3、业务人员根据个人任务总额确定每月销售最低限额和目标销售额,作为当月绩效考核量化依据。若当月无销售任务,对应无绩效工资。

        4、考核设立加分项和扣分项,分别对应公司奖励与惩罚条例、考勤制度等相关内容其中,各项目部业务人员每超额完成目标销售额1万元加1分,每低于最低销售额1万元扣1分。其他部门员工有突出贡献,每次加1分,工作有明显重大失误,每次扣1分。

        第八条专项考核

        1、试用期考核

        对试用期届满的员工均需考核,以决定是否正式录用;

        对试用期表现优秀或较差者,可建议提前转正或适当延长试用期;

        2、后进员工考核

        对公司认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见。

        3、个案考核

        对员工工作涉及的重大工作项目可即时提出考核意见,并决定是否给予奖励或处罚。

        4、调任考核

        因工作需要拟订岗位职务调配人选时可提出考评意见,作为员工任职或工作参考。

        第九条考核程序

        1、月、年度考核开始前,由人事部根据工作计划,发出员工考核通知,说明考核目的、对象、方式以及考核进度安排,下发有关考核量表。

        2、考核对象准备自我总结和鉴定,有关的各级主管、同级同事、下级员工准备考评意见,并填写考核量表汇总到人事部。

        3、人事部依据考核办法统计考评对象的总分,并汇总各部门考核情况,提交公司管委会审核考核结果。

        4、管委会根据当期工作开展的主、客观因素影响审核确定考核结果。

        5、人事部公布考核结果,并对考核对象提出相应改进意见,请员工作出岗位工作目标与计划。

        6、考核结果存档,分别存入人事部、员工个人档案、考核对象部门。

        第十条考核结果

        1、根据考核的具体情况,结果一般分为优秀、良好、合格、较差、差等五个档次。其中:

        ①考核总分≥90分,优秀,当月实发绩效工资100%;

        ②90分>考核总分≥80分,良好,当月实发绩效工资80%;

        ③80分>考核总分≥60分,合格,当月实发绩效工资60%;

        ④60分>考核总分≥50分,较差,不合格,当月实发绩效工资40%;

        ⑤50分>考核总分,差,不合格,当月实发绩效工资40%以下。

        2、年度工作中,月度考核结果优秀次数累计达8次以上者可参加年度考核评优;不合格次数累计达3次以上者,公司将予以解聘。

生产员工绩效考核制度3

        1.总则

        1.1为指引本所员工未来的发展,使每位员工获得与其职务担当能力相适应的职级和资格,并使晋升、提薪、奖励、能力开发等人力资源管理各项工作协调一致,有机结合,以充分发挥员工的专业技能和积极向上的进取精神,制订本制度。

        1.2本制度适用于本所全体人员。

        2.考核的目的

        2.1利用在员工晋升、提薪、奖励、淘汰等方面;

        2.2利用在把握员工工作适应性及正确配置员工等方面;

        2.3利用在员工能力开发及培训等方面。

        3.考核的分类

        3.1本所员工考核分为绩效考核和项目考评,其中绩效考核分为年度考核、试用考核、临时考核以及下属人员对主管人员考核。

        3.2本所合伙人适用于年度绩效考核。

        4.考核的时间

        4.1年度考核每年进行一次,在七月进行,除试用人员和在考核期内累计缺勤三个月者外,其余员工一律参加年度考核。

        4.2试用考核在试用人员转正时进行。

        4.3临时考核是因工作特殊需要时的考核。

        4.4下属人员对主管人员的考核随同年度考核在七月进行。

        4.5项目考评系适用于参加某一约定项目超过40工时(含加班工时)的员工,在项目完成时填写。

        4.6合伙人考核在每年的十二月份进行。

        5.对考核人和被考核人的要求

        5.1考核人必须用既定的考核标准进行考核,在任何情况下都必须以客观事实为依据,不为被考核者的年龄、性别、学历、工龄、资历等因素干扰,不为人际关系、好恶感、同情心、偏见等因素所左右.对于考核期以外的事实和业绩不予考虑。

        考核人应按期参加本制度规定的考核会议,详实地填写考核报告,并适当地关注被考核人将来的发展。

        考核人应及时与被考核人面谈,反馈考核结果,必要时可与被考核人商谈考核结果。

        5.2被考核人必须认真回顾考核期内的工作表现,如实填写考核报告,及时反映对考核结果的意见。

        6.考核标准原则上按能力、绩效、态度分类,并依职务分级编制。

        7.考核方法和程序

        7.1年度考核

        7.1.1年度考核报告由考核人和被考核人共同完成,旨在对过去十二个月的`工作表现进行回顾和评价,从而考虑以后的职业发展和培训需求。

        7.1.2部门主管根据被考核人在考核期内所参与的约定项目,召集与该等约定项目相关的项目经理以上人员召开考核会议,参与考核会议的成员一般应与被考核人在考核期内共同工作至少为80工时以上,或在最近三个月内考核人对被考核人直接委派过任务。每次的考核会议可就一人或多人进行考核。

        7.1.3部门主管应指定参与考核会议的一人为某一被考核人的考核人,考核人应在汇集考核会议意见的基础上,完成考核报告。

        7.1.4部门主管(或经理以上人员)应及时将考核情况和结果告知被考核人,并征求被考核人的意见,必要时可根据被考核人的意见修订考核报告。

        7.2试用考核和临时考核比照年度考核实施。

        7.3下属人员对主管人员考核

        下属人员对主管人员考核系由经理、合伙人、高级合伙人的下属对其进行考核,即由项目经理、经理助理对经理进行考核;项目经理、经理助理、经理对合伙人、高级合伙人进行考核。

        本所设立首席合伙人、分所主管合伙人专用电子邮件信箱,用于收集“主管人员考核表”。

        7.4项目考评

        7.4.1项目考评采用自上而下考评和自下而上考评相结合的方法,即:

        (1)项目小组负责人与项目小组成员相互考评;

        (2)外勤主管参照项目小组成员对项目小组负责人考核的情况对项目小组负责人进行考核,项目小组负责人对外勤主管进行考核;

        (3)部门主管或经理参照项目小组负责人对外勤主管的考核情况对外勤主管进行考核。

        考评结果应由部门主管或经理审核。

        7.4.2项目考评表分为a、b、c三种。

        a表适用于项目小组负责人和外勤主管,由被考评人的约定项目直接主管人填写。部门主管或经理应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

        b表适用于除项目小组负责人和外勤主管以外的人员,由被考评人的约定项目直接主管人填写,一般为项目小组负责人或外勤主管。部门主管或经理或外勤主管应给予必要的考评意见,或对考评表作相应的调整。

        c表适用于项目小组负责人和外勤主管,由约定项目小组成员对项目小组负责人进行考评,以及由项目小组负责人对外勤主管进行考评。考评人应与被考评人共同承办同一项目超过40工时,该表由考评人直接交予部门主管。

        7.4.3参与某一约定项目累计不超过40工时的人员,不需参加项目考评。但应将几个连续参与、相关的、每个累计不超过40工时的项目综合为一次项目考评。

        7.4.4各级项目考评人应于约定项目完成后及时组织填写“项目考评表”,部门主管或经理应将考评结果告知被考评人。

        7.5合伙人考核

        合伙人考核以自我考核为主,由被考核人撰写“述职报告”,详细阐述在考核期内的经营拓展、工作业绩、组织管理能力等。

生产员工绩效考核制度4

        一、绩效考核的目的:

        1、不断提高公司的管理水平、产品质量,降低生产经营成本和事故发生率,提供公司保持可持续发展的动力;

        2、加深公司员工了解自己的工作职责和工作目标;

        3、不断提高公司员的工作能力,改进工作业绩,提高员工在工作中的主动性和积极性;

        4、建立以部门、班组为单位的团结协作、工作严谨高效的团队;

        5、通过考核结果的合理运用(奖惩或待遇调整、精神奖励等),营造一个激励员工奋发向上的工作氛围。

        二、绩效考核的原则:

        1、公平、公开性原则:公司员工都要接受公司考核,对考核结果的运用公司同一岗位执行相同标准。

        2、定期化与制度化原则:绩效考核工作在绩效考核小组的直接领导下进行,综合部是本制度执行的管理部门。

        (1)公司对员工(业务员每两周考核一次)的考核采用每周考核方法,综合部每周将各部门考核结果公布,每月根据考核结果兑现奖惩。

        (2)绩效考核作为公司人力资源管理的一项重要制度,所有员工都要严格遵守执行,综合部负责不断对制度修订和完善。

        3、公司对员工的考核采用分级考核的办法:考核小组考核部门负责人,部门负责人考核下属岗位。

        4、公司对员工的考核采用百分制的办法。

        5、评分标准采取3:7的办法:本人评价占30%,上级评价70%。

        6、灵活性原则:公司对员工的考核分为定量考核和定性考核。不同岗位、不同层次、不同时期两者考核重点不同、所占分值比例不同。

        中层干部:定量考核70%,定性考核30%。员工绩效考核制度。

        生产岗位:生产时期,定量70%,定性30%

        非生产时期,定量30%,定性70%

        其他岗位:定量60%,定性40%。

        定量考核:

        a、中层干部:部门重点工作(总经理安排的工作;每月中层干部会议确定的各部门重点工作;每周考核会安排的工作;部门年度工作目标分解;因生产经营所需随时增加的工作。)完成的质量和数量。

        b、其他岗位:本岗位岗位职责规定的工作,部门负责人安排的工作。

        定性考核:公司行为规范(工作态度、工作能力、安全、卫生、考勤、行为准则等软指标)。

        三、组织领导

        公司成立总经理领导下的绩效考核小组,组织领导公司员工的考核工作。

        工作职责:

        1、组长负责主持每月、每周考核总结会,对上月考核工作总结,布置下月各部门工作重点;每周的考核由每周六组织召开。

        2、负责考核制度的讨论、修改及监督实施。

        3、负责各部门“定量考核”的评价。

        4、负责安排各部门下周工作重点。

        四、考核标准

        根据公司生产经营情况,公司各部门、各岗位每周工作重点不同,所以考核的标准也不相同(本部门每周考核标准不同,不同部门考核标准不同)。各部门定量考核工作目标和内容根据公司生产经营及管理情况确定。

        (1)中层干部考核项目分值比例由考核小组确定;各部门下属岗位考核项目分值比例由部门负责人确定。确定分值比例必须科学合理,结合工作重点,不得避重就轻,否则扣相关人员10分。

        (2)评分小计=上一级评分×70%+自评分30%

        (3)考核会时各部门负责人不能提出实质性工作(非日常事务性工作),则视为工作不作为,由考核会扣下周定量考核积分30分。

        (4)定量考核出现产品质量事故、人身安全事故、设备运转事故时(以上事故给公司造成经济损失500元以上),或存在重大安全隐患,本部门本周定量考核积分为零。

        (5)考核会要确定各部门每周重点工作完成的指标:质量要求、数量要求、完成时限、责任人等,由综合部备案。

        (6)对总经理的决定、指示或公司会议精神贯彻执行情况:未执行扣30分;执行不全面,效果不明显扣10分。

        (7)下属岗位员工出现严重的工作失误或违纪行为,视给公司造成的损失或影响扣10-30分。

        (8)出现办公设备事故扣10-40分。

        (9)上级考核下级时要尊重客观事实,不能受人际关系和感情的影响,不得有打击报复的行为。否则扣相关人员20分。做评价时参照以下判断基准:

        a工作过程的正确性b工作结果的有效性。

        c工作方法选择的正确性d工作的改进和改善。

        e解决问题的能力f责任意识、个人品格。

;

求一份超市员工绩效考核制度与评估表

       绩效考核管理制度(2009) 1. 目的作用: 为充分发挥员工的积极性和创造性,提高工作效率,提高公司整体经营业绩,实现按绩效计酬的分配原则,以利于贯彻公司的绩效战略,完善绩效管理体系,特制定本制度。 2. 适用范围与名词定义 2.1适用范围:适用于公司总裁、总监级、部级、主管级、助理级及辅助员工。 2.2名词定义 1) KPI: 关键绩效考核指标。 2) 雷区指标:不占权重但必须要完成的工作指标,即完成得好不得分,完成得不好须扣分。 3) 否决线: 考核指标要求未达到的最底标准底线,或超过否决上线,考核分为0分。 4) 绩效数据提供部门: 提供绩效原始数据的部门,主要为财务部、下工序部门或客户。 3. 管理职责 3.1人力资源部是绩效管理的归口管理部门,负责以下管理职责: 1)建立绩效管理网络,推行绩效体系,编制绩效管理制度、; 2)指导各级领导、各部门建立“个人KPI指标库”(附表1)、编制“个人月度考核方案”(附表2)、收集原始绩效数据、评估考核; 3)指导各部门填写“部门指标、绩效数据提供部门一览表”(附表3),确保提供真实准确数据; 4)副部级以上人员的绩效数据收集,与其主管领导会同进行考核评分。 5)监督检查各级人员绩效管理工作的规范性、及时性、公平性与客观性。 6)核算考核工资。 3.2各系统部门配合人力资源部完成以下职责: 1)设立“部门绩效管理兼职负责人”,由主管部长指定人员; 2)按“部门指标、绩效数据提供部门一览表” 附表中要求提供相关部门的原始绩效依据; 3)完成本部门副部级以下人员的绩效管理工作,包括个人月度考核方案、收集原始绩效数据、评估考核、存档; 4. 绩效考核方案管理 5.1建立岗位KPI。 5.1.1目标分解:从公司年度目标指标分解至执行副总裁、总监级,再分解至部级、主管级与助理级,从上至下保证非计件每一岗位(保安与清洁工除外)设立月度、年度KPI指标; 5.1.2由直接上级与直接下属双方共同协商分解指标,指标要求可控性、关键性、挑战性、上下一致性、民主性,下级指标可与直接领导某些考核指标相同。 (以下略,你给我一个QQ,我发你邮箱去)

       超市绩效管理规定

       目录

       第一部分:绩效管理规定

       (一) 目的

       (二) 绩效评估原则

       (三) 适用范围、评估类型及时间

       (四) 绩效管理规定

       (五) 附则

       第二部分:绩效管理流程

       绩效管理流程图

       第三部分:附件

       1、绩效评估表

       (1)职能部室人员绩效评估表

       (2)配送中心人员绩效评估表

       (3)门店人员绩效评估表

       2、转正评估表

       3、项目评估表

       4、门店员工绩效工资比例

       第一部分:绩效管理规定

       (一) 目的

       1、 全面了解、评估员工工作绩效,促进管理规范化、提高对人的管理水平;

       2、 促进上下级之间的相互了解以及对工作表现的双向、正面沟通;

       3、 作为培养员工的有效工具,帮助员工的改进和发展,发现优秀人才,提高公司工作效率;

       4、 鼓励员工的工作情绪,有效改进员工工作绩效;

       5、 发掘员工潜力,帮助员工成功与发展。

       (二) 绩效评估原则

       1、客观公正:

       各考核执行人员对所属员工之工作评价,应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况,不可只凭主观感觉或印象等方式来考核,以免造成不公平现象。

       2、公  平:

       对所有员工的评估总体保持平衡,既讨论员工优点,也对缺点提出期望。

       3、双向沟通:

       向员工表达其工作对公司的影响,对其工作表现的评价,同时鼓励员工表达自己的想法。

       4、认真负责:

       评估关系到员工的发展,能体现管理人员对员工个人发展的投入和重视。

       5、尊重差异:

       评估有可能双方意见不一,允许相互表达,关注未来,主要对下一阶段的工作目标达成共识。

       6、尊重及保密:

       尊重员工的隐私权,只限本人和上级主管知道评估内容。

       (三)适用范围、评估类型及时间

       1、 适用范围:绩效评估范围为华北区全体正式员工;

       2、 年/半年/季/月度绩效评估:

       1) 年度评估

       职能部室、配送中心人员:针对员工去年全年的业绩进行评估,结果作为职务、岗位、薪酬调整依据,适用于公司所有正式员工,每年1次,于1月份进行;

       2) 半年度评估

       门店组长级(含)以上管理人员:针对员工上半年的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于综、标超门店组长级(含)以上管理人员,每年2次,1月、7月进行;

       3) 季度评估

       综超门店员工:针对员工上季度的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于综超门店所有正式员工(包括防损员),每季度1次,于1月、4月、7月、10月进行;

       4) 月度评估

       标超门店员工:针对员工上月的业绩进行评估,结果作为绩效工资发放、职务、岗位、薪酬调整的依据,适用于标超门店所有正式员工(含防损员),每月1次。

       3、 年终绩效评估

       1) 职能部室、配送中心人员

       1月进行的年度绩效评估视同年终绩效评估,结果同时作为年终奖金发放的依据;

       2) 门店组长级(含)以上管理人员

       1月进行的下半年度绩效评估视同年终绩效评估,结果同时作为年终奖金发放的依据;

       3) 综超门店员工

       以该员工上年4个季度绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩,即年终绩效评估成绩=(1季度成绩+2季度成绩+3季度成绩+4季度成绩)/4,结果作为年终奖金发放的依据;

       4) 标超门店员工

       以该员工上年12个月绩效评估的平均分作为年终绩效评估的成绩,即年终绩效评估成绩=(1月成绩+2月成绩+……+12月成绩)/12,结果作为年终奖金发放的依据。

       4、 转正评估:新员工入职后试用期满,由直接上级根据其试用表现进行评估,以决定是否正式录用。对试用优秀者,可推荐提前转正;试用期满仍需进一步考核的,在不违反劳动政策的前提下,可适度延迟转正(最长不得超过6个月)。门店见习管理人员转正评估等级的结果,作为转正后绩效工资发放的依据,直到下一个评估周期为止。

       5、 项目评估:项目完成后,由项目管理委员会对项目经理及项目组成员进行评估,评估结果将作为年终评估的依据。

       (四)绩效管理规定

       1、绩效管理中各部门的职责

       (1)人力资源部在绩效管理中的职责:

       1)、配合公司经营目标分解工作,负责本部门工作目标分解到岗位;

       2)、拟定绩效管理制度、实施方案,根据各部门要求,设计、试用、改进和完善不同绩效评估模式下的考核标准;

       3)、在本部门认真执行企业的绩效管理制度,以起到示范作用;

       4)、组织宣传企业员工的绩效管理制度,说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法和要求,并对实施考核人员进行培训;

       5)、协调、监督、支持各部门按计划实施绩效考核工作;

       6)、及时收集绩效考核信息,包括存在的问题、难点、批评和建议,记录和积累有关资料,并整理和分析,提出改进方案和措施,定期编写绩效分析报告;

       7)、根据考核结果,计算绩效工资和其他结果运用;

       8)、负责所有绩效管理资料的归档。

       (2)各部门在绩效管理中的职责:

       1)、配合公司经营目标分解工作,负责本部门工作目标分解到岗位;

       2)、负责实施本部门的绩效考核工作,并对最终结果负责;

       3)、向人力资源部反馈本部门对目标绩效管理系统各方面的意见和建议。

       (3)、公司高层在绩效管理中的职责:

       1)、负责经营目标分解工作的组织、实施和审定;

       2)、负责实施对直接下级的绩效考核工作,并对最终结果负责;

       3)、对绩效管理制度、实施方案、考核标准审定,在绩效考核实施中予以指导。

       2、评估程序

       (1) 人力资源部根据工作计划,发出员工考核通知(实施方案),说明考核目的,对象,方式以及考核进度安排;

       (2) 考核对象准备自我总结,填写自我评估表;

       (3) 直接上级填写绩效评估表;

       (4) 绩效面谈,包括回顾岗位职能、软硬技能评价、制订改进计划或新的工作目标;

       (5) 隔级上级确认;

       (6) 各部门汇总本部门评估表,由部门第一负责人签字认可,交人力资源部;

       (7) 人力资源部汇总各部门评估表,进行结果应用,评估资料存档。

       3、评估结果应用原则及效力

       (1)应用原则

       1)、评估结果要向本人公开,并留存于员工档案;

       2)、对业绩突出的员工在一定范围内采取多种形式进行表彰;

       3)、职能部室、配送中心员工评估后涉及职务、薪酬调整,在评估当月体现;

       4)、门店员工如在绩效评估后晋升/降职并调整级别工资,则评估当月至下次评估前不发放绩效工资(标超门店店长级人员除外);如下次评估该员工无职务及级别工资调整,则应用绩效评估结果,发放绩效工资。

       (2)效力

       1)、作为员工获得绩效工资、奖金的依据;

       2)、作为员工薪资调整的依据;

       3)、决定对员工的职务升降、岗位调配;

       4)、决定对员工的人事奖惩及解聘:

       一年内连续三次被评为A级员工,并无其他违纪行为,则作为管理人员加以培养或得到晋升;一年内连续两次被评为C-级(店长级、主管级)或C级(组长级、员工级)的员工,公司有权与其解除劳动合同。

       4、门店绩效评估工资构成

       员工工资由基本工资和绩效工资组成。

       员工工资=基本工资+基本工资*绩效工资比例。(绩效工资比例见附件)

       5、监督与申诉

       1、 在评估过程中,人力资源部有权对各部门绩效评估工作进行全面监督。

       2、 被评估者享有申诉权利,如果被评估者对评估结果有异议,可以向人力资源部进行申诉。

       (五)附则

       1、 本规定自公布之日起生效,其它相关绩效管理规定相应废止。

       2、 本规定解释权属华北区人力资源部。

       一.目的

       明确华北区人力资源部的招聘流程

       二.招聘原则

       1、公平、公正、公开的原则

       2、依据各部门提出的人员需求及岗位要求

       3、节约招聘费用的原则

       三.适用范围

       1、 新开门店大规模员工招聘

       2、 职能部室的人员招聘

       3、 现有门店的补员招聘

       四.招聘工作负责人

       1、指导、监督人:华北区人力资源部总监

       2、执行人:华北区人力资源部经理、招聘与调配主管、综超人事专员、标超人事专员

       五.招聘程序

       1、确定招聘需求:

       (1)新开门店员工,流程为:

       ①业态事业部根据公司企业发展部提供的开店计划制定人员编制;

       ②人力资源部与相应业态核事业部对人员编制;

       ③华北区总经理审批人员编制。

       (2)职能部室及现有门店人员,流程为:

       ①用人部门根据部门编制和人员流动情况填写《职位空缺申报表》,提出招聘需求;

       ②人力资源部审核招聘需求。

       2、制订招聘计划

       主要包括以下事项:

       (1)招聘岗位和人数:

       在门店编制范围内,参考实际需求确定招聘岗位和人数。

       (2)时间安排:

       根据门店人员到位时间要求,确定计划招聘时间和人员到位时间,其中应考虑面试时间、报批时间等因素。

       (3)招聘渠道:

       A、 店柜组长级及以下员工可通过职介中心、员工推荐、申请人自荐、基层员工大规模招聘会、媒体、劳动力市场、公司内部竟聘等招聘渠道;

       B、门店主管级以上人员及职能部室人员可通过大型人才招聘会、人才网、员工推荐、申请人自荐、媒体、公司内部调配、校园招聘等渠道。

       3、实施招聘

       电话进行通知,需至少提前一天通知流程为:

       (1)发布招聘信息

       根据招聘渠道选择合理的招聘信息发布方式

       (2)收集/筛选资料

       ① 公司的规章制度

       ② 招聘管理规定

       ③ 岗位说明书

       ④ 用人部门的岗位要求

       (3)测试

       ①门店员工、柜组长、防损员的测试,测试流程为:

       A.通知测试:

       资料初选后,对预约测试的人员需先整理统计出详细名单,并通知应聘者。通知的内容包括:需携带的各种资料(一张一寸彩色照片、身份证原件和复印件、毕业证原件及复印件、特殊技能证书(电工证、厨师等级证等)、测试时间、地点、到达方式和路线等;

       B.验证:检验资料的准确性、真实性;

       C.填表:填写《职位申请表》;

       D.面试:

       门店员工面试考官为:相关业态事业部人事专员及相关门店店长

       防损员面试考官为:相关业态事业部人事专员及防损部相关人员

       特殊工种人员面试考官为:相关业态事业部人事专员及相关业态事业部专业技术人员

       门店组长级人员面试考官为:人力资源部招聘主管、门店店长及相关业态事业部小区经理

       E.笔试:

       笔试主要适用于门店管理人员及专业人员(如财务人员),测试内容分包括综合素质测试、专业知识测试。

       ②门店主管级以上人员及职能部室人员,流程为:

       A.通知测试:具体要求同上;

       B.验证:具体要求同上;

       C.填表:具体要求同上;

       D.面试:

       l 门店管理人员面试考官:

       主管级:人力资源部经理、门店店经理及业态事业部小区经理;

       经理级(含)以上:人力资源总监、业态事业部小区经理(区域经理)、业态事业部总经理

       l 职能部室人员面试考官:

       员工级:人力资源部招聘主管、用人部门两级负责人

       主管级:人力资源部经理、用人部门两级负责人

       经理级(含)以上:人力资源总监、用人部门两级负责人

       E.笔试:

       考试内容为《综合素质测试试题》的考试,应聘财务的人员还需参加《万家百货财务考试试题》

       ③特殊工种测试,流程为:

       通知测试:具体要求同上;

       验证:具体要求同上;

       岗位技能测试:

       测试其专业技能,由人力资源部开测试通知单通知应聘者进行岗位技能测试,测试合格由主管(或经理)和测试主持人签署意见;

       A. 填表:具体要求同上;

       B. 笔试:具体要求同上;

       C. 复试:此环节仅针对部分岗位(如生鲜人员、面包师等),由相关管理人员(如生鲜主管)进行;

       4、背景调查

       (1) 对员工及基层管理人员(尤其是收银、防损岗位)应向其所在地居委会/派出所核实其基本情况,杜绝有劣绩人员;

       (2) 门店主管级以上人员及职能部室的人员需开据离职证明;

       (3)背景调查的内容包括:担保书内容(外地户口),工作经历等;

       (4)调查应聘者时,须对其情况予以保密;

       (5)此环节可依实际情况在之前的程序中进行。

       5、录用报到

       (1)报批:报批流程应在五个工作日完成。

       ① 门店员工、防损员、特殊工种,流程为:

       A. 人力资源部统计招聘员工详细名单

       B. 5个工作日内通知培训部培训

       C. 培训考试合格后通知本人办理入职手续

       ②门店组长级人员,流程为:

       A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报相应门店店长业态事业部小区经理审批;

       B.呈报城市人力资源经理审批。

       ③门店主管级以上管理人员,流程为:

       A.人力资源部将应聘人员材料及《面试评价表》呈报相应业态事业部总经理审批;

       B.呈报华北区人力资源总监审批。

       ④职能部室人员,流程为:

       l 经理级以下:

       A.人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批;

       B.呈报城市人力资源经理审批。

       l 经理级(含)以上:

       A. 人力资源部将应聘人员资料及《面试评价表》呈报用人部门负责人审批;

       B. 呈报华北区人力资源总监审批。

       (2)通知录用:报批流程完成后3个工作日内完成,流程为:

       ① 通知报到:在报批流程完成当天完成通知报到工作(报到时间以用人部门要求时间为准),并通知录用者报到时须带六张一寸蓝底彩色照片及健康证;

       ② 资料流转存挡:由人力资源部档案管理人员在朗新系统录入新员工资料并存档;

       ③建立入《入职人员情况一览表》电子文档;

       ④公司内部网上发布《新入职员工简介》;

       六.注意事项

       1.面试、笔试人员应客观公正,对待应聘者应礼貌、尊重;

       2.招聘人员应清晰准确地告知应聘者相关事项;

       3.如应聘者表示拒绝面试,招聘人员应致谢并礼貌地询问原因,同时做好记录,并将拒绝面试的应聘者资料录入门店人才资料库;

       4.回答应聘者提问应不违背公司原则;

       七.其它事项

       1、本规定仅限华润万家有限公司华北区人力资源部执行。

       2、本规定自2005年1月20日起开始试行。

       3、本规定解释权归华润万家有限公司华北区人力资源部。(一)目的和适用范围

       1、 目的:为了树立企业形象,严肃办公纪律,规范员工仪容仪表,特制定本规定。

       2、 适用范围:制度适用于华润万家华北区全体员工。

       (二)管理规定

       1、着装

       (1) 员工上班着装应整洁、得体、大方,颜色力求稳重。保持服装纽扣齐全,无掉扣,无破洞。

       (2) 着装要规范,不得挽起衣袖,不得卷起裤脚,(施工、维修、搬运时可除外)。

       (3) 男员工上班应穿着:衬衣、西裤,打领带,深色皮鞋,衬衣下摆束入裤内。女员工上班应穿着:职业装,鼓励化淡妆,不佩戴过分夸张的首饰。公司规定需着制服的人员应按规定着装。

       (4) 门店、职能部室驻店员工上班必须着工装。工装外不得着其他服装,工装内衣物下摆不得露出(11月至翌年4月毛衣除外)。非因工作需要,不得在门店、办公场所以外着工衣。

       (5) 上班时间内严禁穿牛仔裤、休闲服、短裤、运动鞋等非正式服装,严禁穿超短(膝盖上10cm以上)、超薄、露胸、露脐、露腰、露背、吊带裙、吊带背心等服装。

       (6) 门店快餐厅、面包房及生鲜熟食区员工上班时间必须戴帽,并将头发束入帽内。其他人员非因工作需要上班时间禁止戴帽。

       (7) 员工上班时间应穿皮鞋,鞋应保持干净。禁止穿家居拖鞋、雨鞋上班。门店海鲜档员工、雨天场外值勤防损人员等特殊岗位人员因工作需要可以穿雨鞋。

       (8) 总部职能部室员工在节假日前最后一个工作日或出差当天可着与工作场合相适应的轻便服装或休闲装。

       (9) 遇公司有公关、庆典等重大活动时,应根据公司要求和场合不同,恰当着装。

       2、发式

       (1) 员工上班时间内保持头发梳理整齐、干净、无异味。

       (2) 男员工不得留长发,不得剃光头。

       (3) 女员工的具体发式不限,以符合个人形象、气质为宜,但不得篷头散发,不得戴夸张的头饰。

       (4) 员工染发允许染黑色、褐色等暗色,不得染过于夸张的颜色,如:大红色、蓝色、白色等。

       3、工牌

       (1) 员工进入办公区域需佩戴工牌,总部职能部室员工工牌应垂直悬于胸前,正面朝外,不得有遮挡。门店员工工牌应端正佩带在左胸适当位置,非因工作需要不得在门店、办公场所以外佩带工牌。

       (2) 工牌如有遗失或损坏,应立即到人力资源部办理工牌补发或维修。

       (3) 不得在工牌上乱贴乱画,保持工牌的整洁

       (4) 严禁将工牌转借他人作任何用途。

       (三)附则

       (1)员工应严格按规定着装,人力资源部将进行不定期抽查。如有违反者,将按相关规定进行处罚。

       (2)本规定自颁布之日起执行,其修改和解释权归华北区人力资源部。

       好了,今天关于“绩效管理制度范本”的话题就讲到这里了。希望大家能够对“绩效管理制度范本”有更深入的认识,并从我的回答中得到一些启示。如果您有任何问题或需要进一步的信息,请随时告诉我。